Financement des transports publics : comment combler le déficit structurel des sociétés de transport ?

La situation du transport collectif dans les grandes métropoles canadiennes a atteint un point critique. Pris en étau entre des coûts d’opération en hausse, un achalandage qui peine à retrouver ses niveaux pré-pandémiques et des besoins criants en maintien d’actifs, les sociétés de transport font face à des déficits structurels alarmants. Pour un administrateur public ou un citoyen engagé, le réflexe immédiat pourrait être de demander des coupes de service pour équilibrer les budgets. Pourtant, cette approche, en apparence logique, est souvent le premier pas vers une dégradation accélérée du service et de sa perception publique.

Le débat se focalise souvent sur une opposition stérile : faut-il augmenter les tarifs, taxer davantage les automobilistes ou simplement attendre une aide gouvernementale accrue ? Ces questions, bien que pertinentes, occultent une réalité plus profonde. Le véritable enjeu n’est pas seulement de trouver de l’argent, mais de reconstruire la valeur systémique du transport public. C’est un écosystème où la fiabilité, la sécurité et la simplicité d’utilisation sont les fondations qui justifient l’investissement public et privé. Le déficit n’est pas uniquement financier ; c’est un déficit de pertinence, de confiance et d’intégration.

Cet article propose une analyse de fond qui dépasse la simple question budgétaire. Nous allons démontrer pourquoi les coupes de service sont une impasse stratégique et explorer les leviers concrets pour bâtir un modèle de financement durable. De la captation de la valeur foncière à l’impact de la sécurité sur l’achalandage, en passant par le coût réel du sous-investissement dans l’entretien, nous allons décortiquer les composantes d’une stratégie de reconquête. L’objectif est de transformer le transport collectif d’un centre de coûts en un moteur de développement économique, social et environnemental.

Pour naviguer cette analyse complexe, cet article est structuré autour de huit questions clés qui permettent de comprendre les multiples facettes du problème et d’identifier des solutions viables. Chaque section aborde un levier stratégique essentiel à la reconstruction d’un réseau de transport public performant et résilient.

Pourquoi réduire les services pour sauver de l’argent fait-il fuir encore plus d’usagers ?

L’idée de réduire la fréquence des bus ou de fermer des lignes de métro moins achalandées pour combler un déficit est une fausse bonne idée. Elle enclenche ce que les experts appellent la spirale de la dégradation. Chaque coupe de service rend le transport collectif moins pratique et moins fiable, poussant une partie des usagers à se tourner vers d’autres modes de transport, principalement la voiture individuelle. Cette baisse d’achalandage réduit les revenus tarifaires et aggrave le déficit, créant une pression pour de nouvelles coupes. C’est un cercle vicieux qui érode la confiance et la pertinence du réseau.

Les données financières illustrent l’ampleur du défi. Dans la région métropolitaine de Montréal, les projections indiquent un déficit résiduel pour l’ARTM en 2025 de 561 millions de dollars, même avec une contribution gouvernementale. Face à un tel chiffre, la tentation de couper est forte. Pourtant, l’expérience montre que le maintien du service est un investissement rentable pour conserver la base d’usagers et la confiance publique.

Rompre ce cycle infernal exige donc un changement de paradigme : considérer le service de transport public non pas comme une dépense à compresser, mais comme un investissement stratégique dans la mobilité de la ville. Le coût de l’inaction ou d’une action contre-productive se mesure en congestion routière accrue, en pollution et en inégalités sociales grandissantes.

Taxe sur l’essence ou captation de la plus-value foncière : qui doit payer pour le métro ?

La question du financement ne peut être éludée. Si couper le service n’est pas une option, il faut trouver des sources de revenus pérennes. Le débat se cristallise souvent autour de deux pôles : faire payer les automobilistes via des taxes sur l’essence ou l’immatriculation, ou capter la valeur générée par les infrastructures elles-mêmes. Une stratégie équilibrée doit probablement combiner plusieurs approches, basées sur un principe de mutualisation des coûts et des bénéfices.

La taxation de l’automobile, comme l’a montré la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM), est un levier direct et efficace. Depuis janvier 2025, la taxe sur l’immatriculation a été portée à 150 $ par véhicule dans le Grand Montréal, générant des revenus substantiels pour l’ARTM. Cette mesure, qui aligne le coût de l’usage de la voiture sur son impact réel sur la congestion et l’environnement, est une source de financement directe qui répond au principe d’utilisateur-payeur.

Parallèlement, la captation de la plus-value foncière est une approche plus systémique. Le principe est simple : une nouvelle ligne de métro ou de tramway augmente considérablement la valeur des terrains et des propriétés qui la jouxtent. Il est donc logique qu’une partie de cette plus-value, directement créée par l’investissement public, revienne au financement de ce même investissement. Des études estiment que 20% à 35% du financement des projets de transport pourrait provenir de ce mécanisme. Cela transforme une infrastructure de transport d’un centre de coût en un investissement qui s’autofinance en partie, tout en encourageant un développement urbain plus dense et durable autour des axes de transport.

Comme l’illustre cette image, le développement immobilier à haute densité autour des stations est la manifestation physique de cette création de valeur. En taxant cette plus-value, on ne pénalise pas les propriétaires, on réinvestit simplement une partie du gain généré par la collectivité. Cette approche lie directement le développement urbain et le financement de la mobilité.

Comment l’éclairage et la présence humaine ramènent-ils les clients dans le réseau le soir ?

L’argent seul ne ramènera pas les usagers si le réseau est perçu comme dangereux ou inconfortable, particulièrement en soirée. La reconquête de la pertinence passe inévitablement par le renforcement du sentiment de sécurité. Un meilleur éclairage dans les stations et aux arrêts de bus, des espaces propres et bien entretenus, et surtout une présence humaine visible sont des facteurs psychologiques déterminants dans le choix modal des usagers.

En 2024, nous avons fait plus avec moins, surmonté les obstacles et maintenu un service essentiel. Grâce à une gestion serrée et des actions ciblées, nous avons non seulement évité toute réduction de service, mais nous avons également continué à améliorer l’expérience client.

– Marie-Claude Léonard, Directrice générale de la STM – Rapport d’activité 2024

Cette amélioration de l’expérience client, mentionnée par la direction de la STM, repose en grande partie sur des actions concrètes visant la sécurité. En 2024, la société a mis sur pied une nouvelle équipe d’ambassadeurs de sécurité et augmenté la présence de ses agents spéciaux et de son personnel d’entretien dans le réseau. Ces équipes n’ont pas qu’un rôle répressif ; leur présence est avant tout dissuasive et rassurante. Elles incarnent le fait que l’opérateur se soucie du bien-être de ses clients.

De plus, des initiatives comme le lancement d’un service de signalement par SMS pour les enjeux de sécurité non urgents renforcent le pouvoir d’agir des usagers et améliorent la réactivité des équipes. Ces mesures, combinées, créent un environnement où les usagers, en particulier les femmes et les personnes vulnérables, se sentent plus en sécurité pour utiliser le transport collectif après la tombée de la nuit. C’est un investissement direct dans l’élargissement de la plage horaire d’utilisation du réseau et donc dans l’augmentation de l’achalandage global.

Le manque d’entretien préventif qui paralyse le métro à l’heure de pointe

Un métro qui tombe en panne à l’heure de pointe est l’une des pires publicités pour le transport collectif. Le manque d’entretien préventif est une bombe à retardement qui non seulement engendre des coûts de réparation d’urgence bien plus élevés, mais détruit aussi le bien le plus précieux d’un réseau : sa fiabilité. Or, des décennies de sous-investissement ont créé un déficit de maintien d’actifs colossal dans de nombreuses villes canadiennes.

À Montréal, le programme de dépenses en immobilisations 2025-2034 de la STM est alarmant. Il révèle 12,1 milliards de dollars en investissements non financés pour le maintien d’actifs, dont 6 milliards de déficit rien que pour l’entretien du métro. Ces chiffres ne sont pas abstraits. Ils se traduisent par des pannes de signalisation, des voitures de métro vieillissantes et des infrastructures qui approchent la fin de leur vie utile. D’ici 2030, 93% des infrastructures de la STM auront plus de 40 ans. Ignorer ce problème ne fait que le repousser et l’amplifier.

L’image d’un rail usé illustre parfaitement ce défi invisible pour le grand public, mais essentiel au bon fonctionnement du système. Chaque dollar non investi aujourd’hui en maintenance préventive se transformera en plusieurs dollars de réparations curatives demain, sans compter les coûts indirects liés aux interruptions de service et à la perte de confiance des usagers. Il est impératif d’établir un plan de financement stable et prévisible dédié exclusivement au maintien des actifs, indexé annuellement, pour simplement empêcher le déficit de croître davantage. C’est une condition non négociable pour garantir la pérennité et la performance du service.

La fiabilité n’est pas un luxe, c’est le fondement du contrat de confiance entre l’opérateur et ses clients. Un usager qui peut compter sur son bus ou son métro pour arriver à l’heure est un usager qui continuera à payer pour le service.

Quand unifier les titres de transport pour qu’une carte fonctionne du train au bus ?

La complexité est l’ennemi de l’adoption. Dans un monde où les applications mobiles offrent des expériences utilisateur fluides et intégrées, les systèmes de transport public ne peuvent plus se permettre d’être fragmentés. Avoir besoin de plusieurs cartes ou de tarifs différents pour passer du bus au train de banlieue, puis au métro, est une friction majeure qui décourage l’utilisation du transport collectif. L’interopérabilité tarifaire et technologique n’est plus une option, mais une nécessité pour rendre le service attractif.

L’unification des titres de transport au sein d’une même région métropolitaine simplifie radicalement le parcours de l’usager. Cela permet de penser en termes de « mobilité comme un service » (MaaS), où l’utilisateur paie pour un trajet de porte-à-porte, quel que soit le nombre de modes ou d’opérateurs impliqués. Cette simplification a un impact direct sur l’achalandage en rendant le réseau plus accessible aux usagers occasionnels et aux touristes.

La modernisation technologique est la clé de cette unification. L’adoption de systèmes de contrôle des trains basés sur les communications (CBTC), comme celui que la STM implante sur sa ligne bleue, est un pas dans cette direction. Ce contrat de 217,2 millions de dollars canadiens permettra non seulement d’améliorer la fréquence et la fiabilité de la ligne, mais aussi de poser les bases d’une meilleure interopérabilité avec les futures extensions du réseau. De telles modernisations sont coûteuses, mais des fonds existent. Le gouvernement fédéral a annoncé un nouveau Fonds pour le transport en commun qui injectera 3 milliards de dollars canadiens par an à partir de 2026. C’est une opportunité à saisir pour financer cette transition vers des systèmes unifiés.

L’objectif ultime est simple : une seule carte, un seul compte, pour tous les déplacements en transport en commun dans une région. C’est une attente légitime des citoyens au 21e siècle.

Pourquoi une place de stationnement sur rue coûte-t-elle plus cher à la ville qu’elle ne rapporte ?

Le financement du transport public ne peut être analysé en vase clos. Il doit être mis en perspective avec la manière dont les villes subventionnent, souvent involontairement, son principal concurrent : l’automobile individuelle. Une place de stationnement sur rue, même payante, couvre rarement son coût réel pour la collectivité. Ce coût inclut l’entretien de la voirie, le déneigement, la perte d’espace public qui pourrait être utilisé pour des terrasses ou des pistes cyclables, et l’impact sur la fluidité du trafic.

Chaque dollar qui ne couvre pas le coût réel du stationnement est une subvention indirecte à l’automobilisme, qui entre en concurrence directe avec le transport collectif que la même municipalité doit financer lourdement. En 2024, la contribution de la Ville de Montréal à l’ARTM s’élevait à 715,6 millions de dollars, une hausse de 7,2%. Il y a une incohérence flagrante à financer massivement un service tout en subventionnant son alternative la plus problématique.

Réformer la tarification du stationnement pour qu’elle reflète son coût réel n’est pas une mesure punitive, mais une question d’équité et de logique économique. Les revenus supplémentaires générés pourraient être directement réinvestis dans le transport collectif, créant un cercle vertueux. Cela enverrait un signal de prix clair aux usagers sur le véritable coût de chaque mode de transport, favorisant des choix plus durables.

Il y a des limites dans l’effort qu’on peut faire. On va jusqu’au bout de nos efforts, mais il y a une limite. Il faut voir le transport en commun comme un service essentiel qui doit être financé à sa juste valeur.

– Éric Alan Caldwell, Président du conseil d’administration de la STM

Cette « juste valeur » évoquée par le président de la STM ne peut être atteinte que si l’ensemble de l’écosystème de la mobilité est cohérent. Cesser de subventionner le stationnement est l’une des étapes les plus logiques pour rééquilibrer le système et donner au transport en commun les moyens de ses ambitions.

Train ou avion : quel impact réel sur le bilan RSE de votre entreprise ?

La crise de financement des transports publics a des répercussions qui vont bien au-delà des usagers individuels. Elle affecte directement le tissu économique et les entreprises. La pandémie de COVID-19 a provoqué un effondrement de la fréquentation, créant des déficits importants qui menacent aujourd’hui la pérennité des services. Une analyse de Deloitte souligne que la suppression du soutien financier public risquerait d’entraîner une spirale de hausse des tarifs et de réduction des services, pénalisant les entreprises qui dépendent du transport collectif pour la mobilité de leurs employés.

Dans ce contexte, le transport public devient un enjeu de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Une entreprise située dans une zone mal desservie aura plus de difficultés à attirer et retenir les talents. À l’inverse, encourager l’usage du transport en commun pour les déplacements domicile-travail a un impact positif direct sur le bilan carbone de l’entreprise. Le choix entre train et avion pour les voyages d’affaires est déjà bien intégré dans les stratégies RSE, mais la mobilité quotidienne des employés est un angle mort à fort potentiel.

Cela ouvre la voie à des solutions de financement innovantes où les entreprises deviennent des partenaires. Au lieu de voir le financement comme une simple affaire de taxes et de subventions, il est possible d’imaginer des modèles plus créatifs.

Ces pistes montrent que les entreprises peuvent passer d’un statut d’observateur passif à celui d’acteur engagé dans la pérennité d’un service essentiel à leur propre prospérité.

Services Rapides par Bus (SRB) : une alternative crédible et économique au métro ?

Face à des besoins d’investissement massifs et des budgets contraints, la question de l’agilité infrastructurelle devient centrale. Si les projets de métro sont souvent emblématiques, leur coût et leur délai de réalisation peuvent être prohibitifs. Dans ce contexte, les Services Rapides par Bus (SRB) émergent comme une alternative crédible, économique et plus rapide à déployer pour améliorer significativement le service sur des axes à fort potentiel.

Un SRB combine les avantages du bus (flexibilité) et du tramway (capacité, rapidité). En opérant sur des voies dédiées, avec une priorité aux feux et des stations de qualité, il offre un niveau de service bien supérieur à une ligne de bus classique pour une fraction du coût d’un métro. Cette solution est particulièrement pertinente dans un contexte de sous-financement chronique, comme c’est le cas au Québec. Un rapport de la FCCQ révèle que pour la décennie 2024-2034, seulement 5,5% du budget transport est alloué au maintien des actifs du transport en commun.

La comparaison avec l’Ontario est frappante : l’Alliance Transit souligne que seulement 30% des investissements en transport au Québec sont alloués au transport collectif, contre 71% en Ontario. Face à ce déséquilibre, des solutions comme le SRB permettent d’offrir plus de mobilité pour chaque dollar investi. Elles permettent de mailler le territoire plus rapidement et de répondre aux besoins de mobilité dans des zones où la densité ne justifie pas un métro, tout en servant de potentiel précurseur à une ligne plus lourde si l’achalandage le justifie à l’avenir.

Choisir un SRB n’est pas un renoncement, mais un choix pragmatique et stratégique. Il s’agit de maximiser l’impact des investissements publics pour offrir le meilleur service possible au plus grand nombre, le plus rapidement possible. C’est une réponse concrète au besoin urgent d’améliorer l’offre de transport sans attendre les décennies nécessaires à la construction d’un nouveau métro.

Pour sortir de l’impasse, il est donc impératif d’adopter une vision systémique. La solution au déficit structurel ne viendra pas d’une mesure unique, mais d’une combinaison d’actions cohérentes qui visent à restaurer la valeur, la pertinence et l’attractivité du transport collectif. Pour mettre en œuvre une telle stratégie, l’étape suivante consiste à auditer votre propre réseau et votre politique de mobilité à l’aune de ces différents leviers.